Внедрение ИС: через тернии к звездам
Мирон Старченко, Эрнст Долгий
IT Manager #5(11)/2003
Представьте себе типичный промышленный город Н-ск где-то в глубине России. Утро. Заводские гудки заставляют проснуться и бежать на работу, легкий дым не дает забыть о близлежащих заводах, ну а если вы отъедете от города, то множество бревенчатых изб вам напомнят про самобытность России. Согласитесь, это все отдает прошлым веком и не дает забыть о некогда популярной механизации. Но сейчас на дворе иной век и теперь изобретена новая панацея от всех бед - автоматизация. Как вы думаете, а она поможет нашему Н-ску?
Сегодня для любого современного предприятия собственная информационная система столь значима, что сбои в ее работе могут привести к необратимым последствиям для него самого. Кроме того, бизнес-процессы и информационные технологии в современном офисе тесно взаимосвязаны, а значит, внедрение новой информационной системы необходимо рассматривать исключительно как изменение в организации работы предприятия в целом. В результате любой реинжиниринг лучше выполнять по хорошо продуманному плану, используя технологии Project Management и другие методики успешной реализации проектов, в том числе принципы формирования функциональных команд.
Обычно для внедрения изменений, связанных с ИС предприятия, используется методика Джона Коттера - своеобразного гуру по вопросу управления изменениями в организациях. В своей книге "Leading Change" он выделил восемь стадий, которые необходимо пройти, чтобы добиться положительных результатов.
Первая стадия, названная Коттером, - создание ощущения крайней необходимости предлагаемых интегратором изменений. И хотя каждый современный менеджер знаком с тезисом о том, что процесс повышения эффективности труда в организации - процесс бесконечный, многие руководители все же противятся нововведениям во вверенных им коллективах. Зачастую они попросту ленятся делать что-либо, если существующий уровень эффективности работы предприятия приемлем для них самих или для их руководства. Поэтому первоначальная задача интегратора новой информационной системы заключается в том, чтобы создать на предприятии своеобразную "революционную ситуацию", в рамках которой и "низы" не смогут жить по-старому, и "верхи" откажутся это делать привычным образом. Иными словами, любые изменения в организации предприятия должны быть четко аргументированы, а коллектив должен быть, как минимум, лоялен к ним или даже заинтересован в предлагаемой "революции".
"Хитрость", способная заинтересовать работников организации в нововведениях, - вторая стадия внедрения изменений Коттера. Она заключается в том, чтобы вовлечь в функциональную группу (которая, собственно, и займется реинжинирингом ИС) представителей руководства компании. Это, несомненно, повысит доверие к реинженерам информационной системы со стороны коллектива компании, а также в значительной степени стимулирует его к различным положительным проявлениям относительноу внедрения нововведений.
После того как будет сформирована функциональная группа внедрения проектов, не мешало бы выработать совместное виденье перспектив и стратегий, которыми должен руководствоваться не только реинженер, но и его функциональная группа. На практике каждый член коллектива должен представлять конечную цель изменений, производимых консультантом. Для этого необходимо "втянуть" коллектив в разработку целей или хотя бы грамотно разрекламировать их, что вполне по силам даже начинающим интеграторам. При этом важно, чтобы осваиваемые рубежи притягивали, а не отпугивали сотрудников организации. Отношение к проекту, уже на начальной стадии его выполнения, должно быть максимально доброжелательным.
Еще одна ступень правильного внедрения изменений организации по Коттеру - четвертая - касается передачи полномочий широкой группе активистов внедрения. Люди должны сообща работать над достижением общей цели, которую ранее усвоили и приняли "как свою". В конце концов, каждый член организации должен с чистой совестью сказать, что он и именно он, а не коллектив в целом, явился инициатором и подвижником "больших изменений". Впрочем, данная ступень, по мнению Коттера, является прямым следствием предыдущей. (Предыдущий шаг - члены коллектива должны видеть то же, что и "руководящая коалиция".)
Из современной теория продуктивной мотивации следует: достижение краткосрочных побед - важнейший элемент успеха и поощрения функциональных команд и коллективов в целом. Ничто так не воодушевляет людей на новые победы, как достижение результата. Пусть небольшого и промежуточного, но все-таки результата. Поэтому любые положительные достижения необходимо популяризировать в коллективе, а победителей "венчать в лучах славы". Это может быть осуществлено в виде закрепления достижений и дальнейшего проведения изменений, которое в модели Коттера является следующим шагом на пути к успеху. Организация должна стабильно продвигаться к изменениям, без отстающих и особо опережающих субъектов. Это приведет к укоренению новых подходов в корпоративной культуре и изменению отношения к реинжинирингу от новаторского к "рутинному" и повседневному. В итоге, изменения должны стать чем-то само собой разумеющимся и, кроме того, быть закреплены в регламентах и процедурах компании.
