ИТ - стратегия

         

Модель для идентификации важных с точки зрения ИТ элементов бизнес-стратегии


Независимо от того, есть ли в организации явно сформулированная бизнес-стратегия или нет, для понимания сути влияния бизнес-стратегии на стратегию ИТ важно дать ответ на два вопроса:

  • Каковы главные компоненты, составляющие суть стратегии ИТ?
  • На какие аспекты явно или неявно сформулированных бизнес-стратегий необходимо обратить внимание, поскольку они важны для стратегии ИТ?

На самом деле, в соответствии с Gartner, количество элементов, определяющих ИТ-стратегию, может быть уменьшено до пяти областей:

  • ИТ-инфраструктура. Все компоненты ИТ (аппаратное и программное обеспечение и комплектующие, сети), необходимые для обеспечения среды выполнения бизнес-процессов предприятия.
  • ИТ-сервисы (эксплуатация). Как департамент ИТ обеспечит доступность ИТ-среды, какие услуги бизнес-подразделения получают от департамента ИТ на ежедневной основе. Наиболее общим определением ИТ-услуг для бизнес-подразделений является Соглашение об уровне обслуживания (SLA – Service-Level Agreement).
  • Портфель приложений. Как будет меняться имеющийся набор прикладных систем?
  • Интеграции бизнес-процессов. Как будут обеспечены интеграция и взаимодействие различных систем между собой? Это особенно важно в связи с ростом объемов электронного взаимодействия с поставщиками, партнерами и клиентами и распространением практики использования внешних ресурсов.
  • Сорсинг. Обеспечение выполнения стратегии внутренними и внешними для департамента ИТ ресурсами.

Эти выделенные пять областей могут быть "спроектированы" в две компоненты ИТ-стратегии: Прикладные системы и Сервисные операции – так, как показано на рис. 2.1. Первая из этих компонент, связанная с разработкой и функционированием приложений, включает такие области, как портфель приложений, интеграцию бизнес-процессов и сорсинг. Вторая компонента связана с выполнением операций и включает такие области, как инфраструктура, сервис (эксплуатация) и опять-таки сорсинг. При этом область сорсинга является, вполне естественно, общей для обеих компонент, так как она определяет доступность внутреннего и внешнего персонала, участвующего в выполнении обеих компонент.


Рис. 2.1.  Две области ИТ-стратегии и пять определяющих элементов

Для каждой из этих областей существует свое соотношение по влиянию, управлению и участию между бизнес-подразделениями и ИТ-службой. Так, наибольший "вес" бизнес-подразделения будут иметь при рассмотрении вопросов в области прикладных систем. Аспекты инфраструктуры ИТ-систем, интеграции и ресурсов находятся преимущественно в сфере компетенции ИТ-службы, а реализация ИТ-сервисов производится ИТ-службой или привлекаемыми ею поставщиками услуг с учетом интересов потребителей из бизнес-подразделений.

На самом базовом уровне целью ИТ-стратегии является предоставление правильных и нужных технологий и прикладных систем в правильном месте, в правильное время и на необходимом уровне соотношения цены, качества и объемов. Независимо от того, насколько явно и полно сформулирована бизнес-стратегия, есть несколько главных моментов, знание которых обеспечивает ИТ-организацию информацией, необходимой для формулировки ИТ-стратегии. Если бизнес-стратегия достаточно полно сформулирована, то задача относительно проста и понятна. Если нет, то потребуются встречи с бизнес-руководством для того, чтобы на начальном этапе разработки ИТ-стратегии идентифицировать потребности бизнеса по следующим категориям:

  • География бизнеса. Распределение производственных объектов, клиентов и партнеров. Это имеет непосредственное влияние на развертывание инфраструктуры и предоставление ИТ-сервисов. Вопросы, связанные с изменением портфеля приложений и их интеграцией, приобретают иной уровень сложности в географически распределенной среде.
  • Организация принятия решений в компании (governance). Важно знать, каков механизм принятия решений – исключительно централизованный, или, наоборот, бизнес-подразделения самостоятельны в принятии решений, либо в компании существует какая-то промежуточная модель (некоторые из них описаны в лекции 2). При планировании стратегии ИТ необходимо адаптироваться к распределению центров власти и принятия решений.
  • Горизонт планирования (будущее). Временная шкала, которую охватывает бизнес-стратегия и которую должна будет охватить ИТ-стратегия. Чем более широким является временной горизонт, тем в большей степени стратегические аспекты должны найти отражение в архитектуре ИТ. Если горизонт очень узок, то трудно вырабатывать долгосрочную стратегию ИТ.
  • Существующие (унаследованные) бизнес-процессы и системы. Здесь определяется, насколько организация планирует жестко придерживаться принятых методов работы, или наоборот, насколько она готова изменять модели ведения бизнеса, а значит, соответствующие бизнес-процессы и те приложения, которые исторически их поддерживают.
  • Виртуализация бизнеса. Интеграция с системами клиентов, партнеров, поставщиков и т.п. Этот аспект определяет, мыслит ли предприятие исключительно в терминах внутренних процессов организации бизнеса, или существует тенденция в существенной степени интегрироваться с клиентами и поставщиками. Желание рассматривать внешние организации как активных участников своих бизнес-процессов обычно значительно повышает требования в области интеграции. Это также влияет на принятие решений о том, какие прикладные системы останутся внутренними для организации, а какие будут переданы на аутсорсинг.
  • Клиенты и заказчики (причем здесь могут рассматриваться потребности как внешних клиентов, так и внутренних пользователей информационных систем). Обслуживание клиентов может принимать различные формы, но степень взаимодействия с заказчиками во время процесса предоставления им услуг и соответствующие формы бизнес-процессов накладывают соответствующие требования на необходимую инфраструктуру ИТ.
  • Финансирование ИТ. Это та область, которая явно показывает, насколько предприятие готово идти по пути изменений.


Отсюда сразу же вытекает подтверждение основного тезиса, что разработка ИТ-стратегии должна быть привязана к бизнес-стратегии.

Другим необходимым элементом является наличие достоверного и актуального описания ИТ-систем. Это позволит провести анализ соответствия текущего состояния информационных технологий на предприятии и предъявляемых требований.

После этого формируется матрица корреляции между приведенными семью бизнес-категориями и выделенными пятью областями ИТ-стратегии. Эта матрица служит рабочим инструментом для анализа степени определенности и взаимосвязей между компонентами ИТ-стратегии. Систематический сбор информации на пересечении этих элементов позволяет задать контекст выработки.

В результате мы получаем следующую "карту", имеющую форму матрицы 7 x 5, с помощью которой можно проанализировать влияние бизнес-стратегии на ИТ-стратегию. Она может показаться несколько сложной, но на самом деле это самый простой способ достаточно полного задания контекста для разработки реальной ИТ-стратегии.

Наиболее важное влияние на стратегию будет оказывать "условно вторая" строка, связанная с принятием решений в организации – т.е. на уровне центра или отдельных направлений бизнеса или же отдельных региональных организаций. В данной лекции обсуждаются различные возможные "формы власти", характеризующие организацию принятия решений в области ИТ.

Таблица 2.1. Матрица корреляции ИТ- и бизнес-контекстов для разработки ИТ-стратегииИТ-контекстИнфраструктураСервис (операции)ПриложенияИнтеграцияРесурсыБизнес-контекстГеографияПринятие решенийБудущееУнаследованные системыВиртуализацияКлиентыФинансирование
Расположение объектов, региональные особенностиКакой сервис нужен в каждой точке? Учет языков и культурКаковы региональные особенности приложений?Наличие интеграции приложений из разных узлов между собойКто принимает решения по интеграции?
Кто принимает решения по инфраструктурным вопросам?Кто принимает решения по порядку обслуживания?Стратегия изменения приложенийКто принимает решения по интеграции?Стратегия сорсинга
Соответствие архитектурыСтратегия обслуживанияКакие приложения понадобятся для бизнеса в будущем?Корпоративная архитектура масштаба предприятияКакие компетенции понадобятся?
"Скорость" и стоимость измененийУровни обслуживания"Скорость" и стоимость измененийКак будет осуществляться интеграция и миграция?Кто выполняет миграцию и обслуживание?
Координация инфраструктур с партнерами и поставщикамиТипы, уровни и стоимость сервисаПриоритеты во внедренииИнтеграция между участниками партнерской сетиКто и как будет обеспечивать взаимодействие с поставщиками?
Что требуется от ИТ?SLAПриоритезация требованийКастомизация интерфейсовУправление обслуживанием
Бюджеты операционных расходов на инфраструктуруРасчеты по SLAКак и из каких источников осуществляется финансирование изменений и новых приложений?Выделение инвестиций в интеграционные проектыИнвестиции в обучение и найм персонала

Содержание раздела







Forekc.ru
Рефераты, дипломы, курсовые, выпускные и квалификационные работы, диссертации, учебники, учебные пособия, лекции, методические пособия и рекомендации, программы и курсы обучения, публикации из профильных изданий