Связь портфеля ИТ-проектов и бизнес-стратегий

Основное внимание в управлении портфелем ИТ-проектов должно уделяться вопросам обеспечения соответствия портфеля ИТ-проектов бизнес-стратегиям предприятия. Это условно отражено на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Обеспечение соответствия портфеля ИТ-проектов бизнес-стратегии

Неудивительно, что компании с различными бизнес-стратегиями имеют различный профиль ИТ-проектов и ИТ-активов.

Отметим также, что достижение желаемого соответствия между бизнес-стратегией и имеющимся на предприятии портфелем ИТ-активов является "стрельбой по движущейся цели". Меняется среда, и соответственно меняются конкурентные стратегии в ответ на изменения рынка. Создание портфеля ИТ-активов (приложений, инфраструктуры) – длительный процесс, который реализуется через выполнение проектов. Цель состоит в том, чтобы ИТ-проекты задавали правильное направление в развитии всего портфеля ИТ-активов предприятия, максимизируя ценность портфеля с точки зрения бизнеса предприятия.

Вернемся теперь к вопросу затрат на ИТ-проекты в контексте управления совокупным портфелем ИТ-активов, который включает в качестве составляющих элементов как прикладные системы, так и технологическую инфраструктуру, а именно, следующие четыре компоненты:

базовые транзакционные прикладные системы;
информационные (дающие преимущества) прикладные системы;
инновационные (стратегические) прикладные системы;
инфраструктура.

Несколько вопросов представляют интерес, в частности:

Каково соотношение затрат между различными компонентами этого портфеля?
Как изменяются характеристики и объемы инвестиций в каждый из элементов портфеля в зависимости от таких факторов, как стратегия предприятия?

Этим вопросам, в частности, посвящена книга Вейля [7.18]. Рисунок 2.5 показывает типичное, среднее для различных типов предприятий и индустрий распределение расходов [7.19].

Рис. 2.5. Распределение инвестиций по элементам портфеля технологий предприятия

Из приведенных данных видно, что инвестиции в инфраструктуру (элементы, составляющие технологическую архитектуру,) получают в среднем 54% от общих затрат на информационные технологии, т.е. более половины. Отсюда понятно, почему многие усилия в области построения архитектуры предприятия начинаются, на самом деле, с домена технологической архитектуры. В этой области есть максимальные возможности получения измеримых результатов в форме экономии затрат.

На базовые транзакционные прикладные системы в среднем тратится 13% бюджета. Характерной особенностью этих систем является то, что дополнительные затраты на новые транзакции ничтожно малы, если система уже инсталлирована и имеется необходимая инфраструктура. Системы, которые мы отнесли к разряду информационных (дающих преимущества), очень часто используют возможности транзакционных систем и обеспечивают коммуникационные возможности и возможности по совместной работе сотрудников внутри и вне компании. Затраты на них составляют в среднем 20% от бюджета на ИТ. Ну и, наконец, на инновационные (стратегические) системы расходуется в среднем 13% бюджета.

Логические связи между размерами инвестиций в различные элементы портфеля являются достаточно сложными и, как обычно, противоречивыми с точки зрения достижения стратегических целей и показателей деятельности предприятия [7.18]. Эти четыре класса ИТ-активов имеют различные характеристики соотношения риск/отдача, при этом риски и, соответственно, отдача, минимальны у базовых транзакционных систем и более высоки у систем, дающих преимущества, и инновационных систем.

Так, утверждается, что есть положительная статистическая зависимость между увеличением инвестиций в базовые транзакционные системы и таким важным финансовым показателем, как возврат на основные фонды (ROA – Return on Assets). В то же время компании, которые больше инвестировали в базовые транзакционные системы, имели меньший рост оборота. То есть, это инвестиции с относительно невысоким риском, но с достаточно надежной, хотя и не всегда фантастически высокой, отдачей.

С другой стороны, компании, которые больше инвестировали в прикладные системы, дающие преимущества (информационные), имели более короткий цикл вывода новых продуктов на рынок, более высокое качество своих продуктов, способность более гибко менять цены. При этом эффективность таких систем оценивается как высокая, если они реализованы на уровне бизнес-подразделений, где они ближе к руководству, принимающему повседневные решения. То есть, проекты создания этого типа систем – более рискованные, и при этом эффективность их использования зависит от уровня организации остальных управленческих процессов.

Инвестиции в инновационные (стратегические) прикладные системы преследуют цель получения конкурентных преимуществ. Получение и удержание таких преимуществ – непростая задача, и использование для этих целей информационных технологий не является чем-то экзотическим. Компании, которые инвестировали больше в инновационные системы, в среднем имели более высокую стоимость своей рабочей силы, им требовалось более продолжительное время для получения положительного возврата на основные фонды (только на третий год). Но для них был характерен более быстрый выход на рынок; их продукты и услуги воспринимались клиентами как более качественные и, следовательно, они готовы были платить больше; компании имели больший оборот в расчете на одного сотрудника.

По своей природе, инвестиции в технологическую инфраструктуру являются крупными и долгосрочными и не имеют ценности сами по себе. Их ценность реализуется опосредованно через прикладные системы. Но в итоге, компании, которые инвестировали больше в инфраструктуру, имели в среднем более высокий показатель оборота в расчете на одного сотрудника и более высокие темпы роста этого показателя, особенно в индустриях, для которых характерны большие информационные потоки, таких как банковское дело или страхование. Для этих компаний был характерен в среднем более высокий процент продаж от новых продуктов и услуг, а также лучшие показатели в плане продажи смежных продуктов (cross-selling), что, видимо, объясняется интеграционными возможностями, обеспечиваемыми лучшей инфраструктурой.

Для детального анализа влияния различных факторов на шаблоны инвестиций в различные элементы портфеля ИТ мы отсылаем читателя к соответствующим публикациям, а ниже приведем только один рис. 2.6, который отражает отличия в объемах затрат в инфраструктуру и различные типы прикладных систем в зависимости от принятой бизнес-стратегии (фокус на уменьшении затрат, фокус на динамичности/гибкости, баланс экономии затрат и динамичности).

Рис. 2.6. Синхронизация портфеля инвестиций в ИТ и бизнес-стратегии

Понятно, что приоритезации в рамках портфеля могут подвергаться не все проекты. Как правило, существуют две категории, которые являются обязательными – это, прежде всего, проекты для обеспечения соответствия внешним требованиям (законодательство, экология и т.п.), а с другой – это ИТ-проекты, являющиеся частью стратегических проектов организации, например, связанных с развитием бизнеса в новом регионе. Эти две категории будут выполняться в любом случае, важно только, чтобы у ИТ-службы оставался некоторый резерв в бюджете и ресурсах, который она может использовать, исходя из своей миссии.

Основные принципы управления портфелем ИТ-активов и проектов состоят в следующем [7.18]:

определение оптимального размера портфеля в соответствии со стратегическими задачами и с учетом опыта, характерного для предприятий данной индустрии и данного масштаба;
обеспечение баланса портфеля с точки зрения рисков и отдачи. Например, инвестиции в транзакционные системы характеризуются низкими рисками и хорошими показателями отдачи. Инвестиции в стратегические (инновационные) информационные системы являются высокорискованными, но и возможный уровень возврата также высок. Инвестиции в инфраструктуру и дающие преимущества (информационные) системы имеют относительно средние риски и средний уровень отдачи. Это отражено на рис. 2.7.

Рис. 2.7. Портфель ИТ-проектов, профили рисков и возврата инвестиций

Результатом признания различного соотношения факторов риска и отдачи различных типов инвестиций в информационные технологии является то, что некоторые компании применяют различные пороговые значения для финансовых метрик, которые используются при принятии решения о реализации или не реализации проекта. Например, одна зарубежная телекоммуникационная компания пользуется в качестве ориентира в отношении к ИТ-проектам показателем внутреннего возврата инвестиций в 11%. При этом для различных типов ИТ-проектов вычислены следующие пороговые величины:

стратегические (инновационные) проекты – 25%;
информационные (дающие преимущества) – 20%;
базовые транзакционные системы – 11%;
инфраструктурные проекты – 8%.

В любом случае, как отмечают авторы, для обеспечения успеха в управлении инвестициями в ИТ-проекты требуются три знакомых нам управленческих процесса:

организационные процессы и структуры управления и контроля (governance);
процесс распределения и компенсации затрат;
архитектура предприятия, которая определяет те будущие возможности информационных технологий, которые предприятие планирует обеспечить своими проектами.

Содержание раздела