ИТ - стратегия




Стратегии сорсинга


Цель сорсинга – обеспечение постоянного предоставления бизнес- и ИТ-ресурсов и услуг, максимально соответствующих потребностям организации.

В зависимости от условий бизнеса и степени "динамичности" предприятия, возможно несколько различных вариантов организации сорсинга.

Прежде всего определим, в соответствии с приведенным в [7.21] анализом, последовательность разработки различных аспектов общей стратегии. Для предприятий классического типа исходной является бизнес-стратегия или отдельная бизнес-инициатива, определяющая содержание – что нужно реализовать. Следующим логическим шагом, наряду с определением процесса управления преобразованиями бизнеса, будет формулировка необходимых изменений в производственных ресурсах, включая информационные системы компании. Таким образом, вторым шагом в рассматриваемом нами контексте станет разработка ИТ-стратегии и выбор необходимых проектов.

Как правило, сперва ИТ-служба будет оценивать возможность реализации этих проектов собственными силами. И только в случаях отсутствия квалификации в новой для себя области, необходимости специальной разработки или явной нехватки обслуживающего персонала компания будет обращаться к внешним поставщикам услуг. Выбор этих поставщиков преследует, в основном, тактические краткосрочные цели и может сильно варьироваться от случая к случаю. Таким образом, внешняя организация выполняет свою работу в соответствии с заранее предопределенными требованиями, излагаемыми в контрактных документах или регламенте работ, а вся последовательность принятия решения при таком подходе выглядит следующим образом: "Что, как, и в последнюю очередь – кто".

В условиях динамичного бизнеса главной целью становится сокращение сроков реализации бизнес-инициатив. Поэтому нужны адекватные изменения в цепочке принятия решений в области сорсинга, и следующим после определения бизнес-стратегии шагом должно быть определение ответственных: внешних партнеров, поставщиков услуг или внутренних служб. Выбор конкретных решений в области ИТ будет определяться определенным исполнителем в рамках общих архитектурных стандартов. При таком подходе последовательность принятия решения выглядит следующим образом: "Что, кто, и в последнюю очередь – как". Следовательно, актуальным будет установление стратегических долгосрочных отношений с внешним поставщиком услуг.

Предполагается, что в будущем многие виды бизнеса будут становиться все более и более виртуальными, то есть основанными на широкой кооперации с партнерами. Соответственно, вопросы выбора партнеров будут позиционироваться как ключевые вопросы бизнес-стратегии предприятия. ИТ-стратегия компании будет определяться в существенной степени не ею самой, а ее специализированным партнером. Последовательность принятия решения тогда выглядит следующим образом: вначале совместно определяются аспекты "что делается" и "кто это выполняет", и, в последнюю очередь – "как".

Следует сразу отметить, что желание отдать определенные функции и работы ИТ-службы внешним исполнителям на аутсорсинг должно быть, во-первых, пропорционально способностям самой ИТ-службы управлять связанными с этим транзакциями и взаимоотношениями [7.22]. А во-вторых, известный факт состоит в том, что "нельзя отдавать на аутсорсинг те функции, в которых у организации отсутствует собственная экспертиза". Аутсорсинг может быть успешен только тогда, когда внутри самого предприятия имеется достаточный уровень квалификации и понимания технологий и услуг, которые отдаются на разработку и предоставление внешним поставщикам. Без этого внутренний ИТ-персонал может стать слепым заложником политики поставщика, которая не всегда совпадает с интересами "родной" организации.

Кроме того, самый первый критерий при принятии решения о привлечении внешнего поставщика, вместо использования и развития собственных внутренних ресурсов, состоит в том, что поставщик должен предлагать как минимум на 30% более экономичные и эффективные услуги, чтобы, в конечном итоге, схема аутсорсинга была экономически оправданной.

Достаточно очевидным следствием существующих тенденций является тот факт, что для многих топ-менеджеров процесс управления внешними поставщиками услуг является более простым и понятным, чем использование "сложных и запутанных" ИТ-средств, связанных с необходимостью разработки ИТ-стратегии, утверждения ИТ-архитектур и т.п. Соответственно, для руководителя ИТ-службы вопрос привлечения внешних участников всегда будет "палкой о двух концах": либо это средство повышения эффективности ИТ, либо это угроза для самого существования отдельной ИТ-службы в составе организации. Очевидно, что для сохранения конкурентоспособности внутри организации сама ИТ-служба также должна применять передовые методы и средства для организации своей деятельности, связанные прежде всего с использованием сервисной модели. Специалисты Gartner предсказывают, что к 2006 году те службы, которые не перейдут на данную модель, с вероятностью 0,7 уступят по крайней мере 50% своих задач внешним поставщикам услуг.

Иерархия решаемых задач при формировании такой сервисной модели приведена на рисунке 3.1 [7.23].

Иерархия подхода к формированию стратегии сорсинга

Рис. 3.1.  Иерархия подхода к формированию стратегии сорсинга

Выбираемый организацией подход отражается в специальном документе – стратегии сорсинга – или в соответствующем разделе общей ИТ-стратегии. Стратегия сорсинга позволяет решать глобальные вопросы выбора исполнителей в противоположность неупорядоченному, индивидуальному подходу, который может отличаться от задачи к задаче непредсказуемым образом и тем самым не позволит добиться требуемых результатов – то есть повышения эффективности применения ИТ. Все многообразие существующих стратегий сорсинга достаточно просто отразить на ограниченный набор возможных моделей. Например, аналитики Gartner выделили 9 таких основных моделей [7.24], которые приведены на рис. 3.2.

Модели возможных стратегий сорсинга по Gartner

Рис. 3.2.  Модели возможных стратегий сорсинга по Gartner

Здесь по горизонтальной оси приведена "условная готовность" организации привлекать внешние ресурсы в противоположность собственной разработке и самостоятельному обслуживанию ИТ-систем, а по вертикали – число поставщиков услуг. Понятно, что потребление всех услуг от одного поставщика (внутреннего или внешнего) упрощает управление, но при этом создаются предпосылки все большей и большей зависимости от данного поставщика. Напротив, наличие многих поставщиков услуг позволяет получить выигрыш за счет возможности выбора оптимального качества; но цена такого выигрыша – увеличение накладных расходов на управление и интеграцию разных подходов и решений. Типичной оценкой этих накладных расходов может являться сумма примерно в 10% от стоимости контрактов.

Наиболее широко распространенной ситуацией в настоящее время, особенно в России, является выполнение всех функций собственными силами организации (внутренняя поставка услуг). Определенным преимуществом при этом будет гибкость модели, так как руководитель службы может изменять правила и процедуры так существенно и так часто, как это необходимо. К сожалению, в этом варианте на практике весьма распространен вариант спонтанных изменений в ИТ-архитектуре, требования бизнес-подразделений к ИТ спонтанны и непредсказуемы, а оценка работы ИТ-службы не связана с качеством функционирования самих информационных систем.

Модель внутреннего сорсинга услуг (инсорсинг) реализуется путем выделения ИТ-службы в самостоятельное подразделение с отдельным бюджетом, учитывающим доходы от оказания услуг. В данном случае предоставление услуг производится на основе системы формальных или полуформальных соглашений между ИТ-службой и бизнес-подразделениями, и предполагает использование определенной системы тарифов на оказываемые услуги.

Использование только внутренних ресурсов часто приводит либо к определенным ограничениям по качеству услуг из-за недостаточной квалификации внутреннего персонала, либо к необходимости существенных инвестиций в постоянную переподготовку кадров и их дальнейшее удержание. Возможным выходом может стать организация совместного предприятия. В этом случае организация создает специализированную сервисную компанию на долевом участии с одним из ведущих внешних поставщиков услуг, который получает обычно 50-80% акций и руководит деятельностью такого предприятия. В то же время организация за счет своей доли акций сохраняет определенные рычаги влияния и контроля работы сервисной службы.

Полный аутсорсинг услуг является другим классическим примером стратегии. Эта модель предполагает выбор одного крупного поставщика и заключение единого, часто долговременного, на срок 5-10 лет, контракта для всех или большинства услуг, покрывающих потребности организации. Характерным примером может являться выбор со стороны Renault поставщика услуг в лице Atos Origin. Часто такой подход сопровождается стратегическим сотрудничеством на уровне высшего руководства компаний.

Консорциум поставщиков услуг образуется в том случае, когда одна такая компания не может обеспечить охват всех областей, что характерно для крупных вертикально-интегрированных или многонациональных корпораций. Такой консорциум может формироваться по просьбе заказчика или по инициативе ответственного исполнителя.

Специализированная сервисная компания (Brand services company) может быть организована для оказания ИТ-услуг крупной организации или группе компаний. Такой поставщик может оказывать, наряду с услугами в области информационных технологий, и другие услуги, например, по бухгалтерскому обслуживанию или управлению персоналом. Для подобного поставщика может быть разрешена или даже поощряться работа на общем рынке услуг. Отметим, что в России уже есть примеры реализации отмеченных тенденций на практике. Характерным примером являлось выделение из состава нефтяной компании "Юкос" специализированной ИТ-компании "Cибинтек".

Генеральный подрядчик, выполняющий функции координирующего и управляющего центра по оказанию услуг для заказчика, сам отвечает за выбор поставщиков конкретных услуг. В области информационных технологий, в отличие, например, от строительства, такая модель еще недостаточно широко распространена, но, по мнению аналитиков Gartner, может получить значительное развитие в предстоящий период до 2010 года. Этому будет способствовать как развитие рынка аутсорсинга, так и естественная эволюция "промежуточных" моделей, показанных выше на рисунке.

Стратегия сорсинга организации, в общем случае, может быть комбинированной, то есть для разных компонент ИТ-систем или разных доменов архитектуры могут применяться различные модели. Кроме того, некоторые модели предполагают наличие определенного уровня зрелости в процессах управления ИТ самой организации.

Для управления качеством аутсорсинга полезно использование системы Сбалансированных показателей (BSC), которая обсуждается ниже в лекции 3. Другим важным аспектом является развитость локального рынка аутсорсинга.

В приведенном выше примере с компанией "Юкос", компания "Сибинтек" выполняла, в основном, функции, связанные с эксплуатацией и развитием ИТ-систем, а некоторые другие непрофильные для компании функции (например, бухгалтерский учет) были возложены на других, формально внешних, участников.

Стратегия сорсинга тесно связана с оптимизацией структуры сервисной службы. Для крупных компаний или холдингов проблема может усложняться за счет территориальной распределенности подразделений или "слабой связи" между подчиненными компаниями и управляющей компанией. Как правило, единого универсального рецепта структуры ИТ-службы (централизованная служба, отдельные службы с координирующим центром, смешанный вариант, специализированная сервисная компания и т.п.) не существует, так что решение должно приниматься в каждом случае индивидуально. Более подробно эти аспекты рассматриваются в публикациях [7.25], [7.26], [7.27].

При выборе той или иной стратегии сорсинга особое внимание следует уделять стратегическим аспектам, включая привлечение внешних поставщиков к разработке ИТ-стратегии и формированию архитектуры предприятия. При выборе внешнего провайдера для этих работ следует предварительно определить: кто будет нести постоянную ответственность за развитие архитектуры, насколько полное представление может обеспечить данный провайдер в контексте всех бизнес-задач предприятия и как будет организовано взаимодействие. Последнее утверждение означает, что если на аутсорсинг отдается оказание бизнес-услуги (например, расчет заработной платы), то предприятие может не интересоваться, как в действительности обстоит ситуация "внутри" компании-поставщика. Но если предприятие предпочитает оставить владение архитектурой предприятия за собой (например, на аутсорсинг передается поддержка серверов и приложений по расчету заработной платы), то в этом случае необходимо выбирать поставщика услуг с учетом обязательств последнего по передаче знаний. А передачу функций стратегического управления ИТ-системой на аутсорсинг целесообразно проводить в комплексе с изменением принципов учета стоимости ИТ-услуг.

Так, в практике авторов встретился случай, когда компания "A" делегировала решение стратегических вопросов развития своих ИТ-систем внешней организации "Б", ранее успешно оказывавшей услуги по обслуживанию оборудования и администрированию приложений информационных систем компании "А". При этом стоимость обслуживания по-прежнему определялась, казалось бы, "вполне логично" по количеству фактически обслуживаемых устройств с дополнительным повышающим коэффициентом в зависимости от территориальной удаленности объектов. Увы, закономерным следствием такого решения стало:

  • увеличение числа мелких серверов, распределенных по всем удаленным филиалам компании "А";
  • развитие "зоопарка" программных систем и моделей оборудования;
  • избыточное количество локальных принтеров и т.п.




Содержание  Назад  Вперед